title: Enron

text: Para mediados de los ´80 Inter North era una empresa grande y diversificada, que había sido manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tenía poca deuda. En aquel momento el control de la compañía pasó a manos de Samuel Segnar, quien carecía de experiencia ejecutiva. En aquel entonces Inter North buscaba a otra empresa dueña de gasoductos para poder combinarse y hacerse más fuerte. Finalmente encontraron al candidato perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compañía de gas natural de Houston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco tiempo había logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG había pasado de ser una pequeña distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los mercados de Texas, Florida y California.


title: Enron

text: Segnar fue quien inició negociaciones con la compañía de gas natural de Houston para una fusión. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El acuerdo final estipulaba que a los 18 meses de realizada la fusión, Segnar se retiraría de la compañía. A cambio, la gente de Inter North extrajo una concesión de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada permanecerían en Omaha.


title: Enron

text: Una vez cerrado el acuerdo, la Cúpula de la Houston Natural Gas efectivamente se trasladó a Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retiró de la compañía después de tan solo seis meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva empresa.


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text: Más allá del Acuerdo firmado entre ambas compañías, existían razones legítimas del negocio para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que este era el epicentro de la industria energética norteamericana. Esas razones combinadas con la inclinación natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporación finalmente se trasladara a Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde permanecería hasta el final. Para 1986 el nombre de la compañía todavía seguía siendo simplemente HNG-Inter North por lo que se buscó una nueva denominación. Lay y su secretaria McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin embargo, “Enteron” tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para intestino “Enterron”, la cual resultaba totalmente inadecuada.


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text: El clásico logo de la "E torcida" que identificó a Enron recién fue creado a mediados de la década de 1990 por el diseñador gráfico Paul Rand.


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text: Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor capitalización y la mayor diversificación de la ex Inter North en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada deuda.


title: Enron

text: En 1987, se da un caso paradigmático, que tendrá una sorprendente similitud con los terribles escándalos y problemas financieros que asolarían a la compañía nuevamente en 2001, sin embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay logrará sacar la compañía a flote.


title: Enron

text: En enero de aquel año, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alertó a los auditores de Enron sobre un extraño conjunto de operaciones realizadas por dos de sus operadores de petróleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.


title: Enron

text: Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos se desempeñaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.


title: Enron

text: Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no producía petróleo, sino que se dedicaba comprar y vender futuros del crudo. Básicamente, se dedicaban a apostar al mercado.


title: Enron

text: Según el hombre de seguridad del Apple Bank, existían transferencias que provenían de una cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Británicas del Canal. Esto generó una señal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carácter dudoso.


title: Enron

text: Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Según dicha entidad, Borget y Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a sí mismos.


title: Enron

text: Por aquel entonces, Enron seguía lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una drástica y continua reducción de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la sombría imagen de los negocios con el gas natural.


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text: A Houston no le interesaba entrometerse en el asunto, pero como el alerta había llegado al jefe de la auditoría, resultaba difícil hacer caso omiso. El departamento de auditoría recibió toda la documentación enviada por el Appel Bank y se encontró con que la cuenta de Mastroeni, había sido abierta a través de una resolución falsificada de la junta de directores de Enron Oil.


title: Enron

text: Mientras tanto, sin saber que los auditores ya habían determinado la irregularidad en la apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y la alta gerencia.


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text: En dicha reunión, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta abierta en el Appel Bank tenía como objetivo transferir las enormes ganancias del año 1986 al ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el año con un saldo positivo en los libros de la compañía. Según ellos, Enron había excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta serviría para mover el dinero a 1987. Pero la historia no terminó de convencer a los auditores y esto además no explicaba porqué habían tenido que fingir una reunión de la junta directiva para abrir la cuenta.


title: Enron

text: Otro tipo de transacción que molestó a los contadores fue una serie de transferencias de dinero a un sujeto llamado "M. Yass" en el Líbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un contacto que les brindaba información y que solo recibía dinero en efectivo entregado en una calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para camuflar un fraude. En aquella reunión en Washington, solo se pudo establecer que había transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay aceptó en gran medida la historia Borget y Mastroeni y los mandó de vuelta a Nueva York, con la salvedad de que se enviaría a un equipo de auditoría de cuatro personas para examinar la situación.


title: Enron

text: Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableció que el único objetivo del equipo era el de dilucidar qué había pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron advertidos de que no debían interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoyó y alentó la forma de trabajo de Borguet, diciéndole “sigue generándonos millones”.


title: Enron

text: El equipo de auditoría incluyó a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoría de Enron), Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni sabían que estaban detrás de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento en que llegaron a Nueva York.


title: Enron

text: Woytek consideró tener material suficiente para elaborar un informe: utilizó la documentación del banco y algunos registros de la compañía para recomendar que los dos ejecutivos fueran despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditoría estuvo de acuerdo con la resolución de Woytek.


title: Enron

text: En abril, el equipo se reunió con Lay y el comité de auditoría del consejo de administración. Woytek presentó su recomendación de que Borget y Mastroeni debían ser despedidos y varios miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay ordenó que los dos hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo más opción que respetar la decisión del Director Ejecutivo de la compañía.


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text: Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todavía tenían la autoridad para comprometer a la empresa en contratos de petróleo por varios millones de dólares y usaron ese poder en toda su extensión. En los seis meses que iban entre abril y octubre de 1987, los dos operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas operaciones eran ficticias, diseñadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves pérdidas para Enron.


title: Enron

text: Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la bancarrota. Borget y Mastroeni habían hecho compras por sobre los límites comerciales de la empresa y, como el mercado empeoró, Enron era responsable por las pérdidas. A través de un esfuerzo concertado de gestión, que incluyó la venta de muchos contratos a pérdida, Enron fue capaz de reducir su exposición a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos inmediatamente y Enron presentó una demanda civil contra los dos hombres y una serie de otras empresas e individuos.


title: Enron

text: Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dólares y cumplió cinco meses en la cárcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco después, Woytek sería eliminado de su función de auditoría interna, y todo su equipo sería trasladado para trabajar en Arthur Andersen, que tenía un contrato para la auditoría interna y externa.


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text: La investigación del caso determinó que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y Mastroeni existía realmente. El supuesto “M. Yass”, terminó siendo una burla, que al cambiar la posición de las letras formaba las palabras “MY ass”, o “MI culo” en inglés. Los fondos para estos supuestos contactos en verdad habían sido desviados para uso y beneficio personal de los operadores.


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text: De la misma manera que ocurriría en el 2001, Kenneth Lay argumentó que había sido engañado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.


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text: Ken Lay, se caracterizó por mantener una política de manos libres, y en cierta medida fue un visionario que observó la oportunidad en la rápida desregulación de los mercados energéticos de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay buscó subordinados que supieran aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos más influyentes fueron Rebecca Mark y Jeff Skilling.


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text: Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar negocios. Ella había llegado a Enron a través de la ex Houston Natural Gas y durante la década del ´80 había trabajado en la división de energía eléctrica, aprendiendo a negociar proyectos internacionales de generación de energía en un mercado que estaba empezando a atraer a los inversores.


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text: El acuerdo más importante del momento fue el proyecto de generación de electricidad por medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto había sido dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark había colaborado como su asistente. Lay quedó impresionado con el estilo de Mark y facilitó su avance en la empresa. Ella fue quién convenció a Lay para formar una división internacional que buscara más proyectos de energía en todo el mundo. Enron Development Corporation se formó en 1991 con Rebecca Mark como Consejera Delegada y más adelante esta división se convertiría en "Enron International". Para aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto había quedado impregnado en Rebecca. Teeside creó la sensación de que los problemas políticos y de financiamiento podrían ser superados garantizando el éxito. Sin embargo, el tiempo demostraría que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenían importantes fallas financieras. El peor de los casos sería el de la central eléctrica de Dabhol, pero todavía faltaba mucho para ello.


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text: Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazón frío, que había obtenido un MBA de Harvard en 1979 y que se había convertido en un consultor de McKinsey. Allí le toco asesorar a Enron sobre cómo manejar su cartera de negocios en la rápida liberalización del mercado norteamericano. Fue a él a quien se le ocurrió la idea de formar un "Banco de Gas", que funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El banco de gas sería nombrado Enron Gas Services, y más tarde, Enron Capital and Trade Resources (ECT). Su formación fue un acontecimiento crucial que estableció a Enron como una empresa innovadora en la industria energética. A fin de garantizar un suministro adecuado de gas natural para su “banco”, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar financiamiento para los productores de gas y petróleo. En agosto de 1990, se formó Enron Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero Delegado.


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text: La visión de Skilling era negociar las energías y otros productos básicos de la misma forma que en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenció al Comité de Auditoría de Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad mark-to-market, o valoración a precios de mercado, una contabilidad más adecuada para las actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy común en las transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no parecía muy apropiada, ya que los mercados de gas y energía no eran lo suficientemente líquidos. El logro de Enron sería el “lanzamiento” de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo había.


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text: Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tenía que ingeniárselas para diseñar un plan estratégico que produjera altas utilidades y flujos de efectivo. Enron contrató a la firma McKinsey & Company, quien designó a su joven consultor Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseño del plan. Skilling se había adiestrado en técnicas bancarias y financieras y ello le ayudó a visualizar a Enron como un “Banco de Gas”. Hasta ese entonces existía mucho gas disponible de los productores que habían sido liberados de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo había una gran demanda de muchas compañías que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no existía ningún intermediario que permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el modelo de Banco de Gas de Skilling, los productores eran “depositarios” de su gas en ese imaginario banco, o sea Enron. Esta idea les gustó a los productores ya que Enron podía conseguirles contratos a largo plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploración y perforación a largo plazo. Los usuarios y consumidores finales también se adhirieron a la idea, ya que podían prever los costos del gas por varios años. Asimismo Enron se beneficiaba, ya que este modelo le permitía asegurar un suministro de gas importante por largos períodos de tiempo (quince o veinte años) para sus clientes y además embolsarse importantes beneficios como intermediario entre productores y consumidores.


title: Enron

text: Así fue que la visión de Enron cambió de transportista de gas a la de negociador de futuros y otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro, comercializando el gas natural como si fuese un “commodity”, es decir, como mercancía. Casi de inmediato el modelo comenzó a generar ganancias para Enron, pues los consumidores industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban más que dispuestas a pagar un coste adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos años Enron ya estaba vendiendo contratos de gas por períodos de diez años a un precio de 3,5 dólares por metro cúbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dólares.


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text: La aparición de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energía, a través del gas, se volvieran más atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces todas las plantas de energía eléctrica funcionaban a carbón o con fisión nuclear, mientras que el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantías para el suministro del fluido o la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una compañía productora de energía eléctrica que quisiera construir una planta operada con gas, podía asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a crear nuevos mercados para el gas. Así, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribió un contrato de $ 1,3 mil millones de dólares por un período de 23 años con la New York Power Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construiría en Long Island.


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text: Más aún, el Banco de Gas proporcionó otras oportunidades, ya que algunos productores tenían grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban dinero, por lo que Enron decidió sustituir a los verdaderos bancos: comenzó a prestar dinero a las empresas productoras de gas y petróleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos, a cambio, estos prometían venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que este a su vez comercializaría a través del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos, ya que Enron podía “almacenar” el gas bajo tierra, que los productores habían entregado como garantía, mientras que los productores obtenían el dinero que necesitaban para explotar sus reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue así, que grandes productores como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron. Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgió de la nada un importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia de las autoridades federales.


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text: En 1990 ocurrió otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange (NYMEX) comenzó a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual proporcionó a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados en el NYMEX, se otorgó a esas transacciones un índice confiable de precios en el mercado, mismo que podía ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo.


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text: Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenzó a tender redes para captar a los mejores candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de inversión. Una de sus contrataciones más notables fue la de Andrew Fastow, un brillante financiero de 29 años exempleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust Company, quien con el tiempo se convertiría en su mano derecha en la integración de la “mancuerna de oro”.


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text: Cuando Skilling ingresó en la compañía, exigió que el negocio comercial adoptara el moderno sistema contable “mark-to-market” (Precio de Mercado), argumentando que así reflejaría "el valor económico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comité de Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se había desarrollado principalmente en la década del '80 con los contratos de futuros, donde el valor de un activo era calculado basándose en su precio actual de mercado. El mercado de futuros estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras pérdidas ocasionadas por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacían que el propio contrato se revaluara o depreciara de manera constante, según lo optimistas o pesimistas que fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado, permitía cambiar los resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un activo según una estimación de rendimiento hipotético, lo que daba margen para cierta manipulación, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energéticos tenía la capacidad para prevenir con exactitud cuanto costaría el gas, más aún cuando se trataba de plazos largos que rondaban los veinte años.


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text: Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de “lobby” para obtener el permiso para emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero de 1992, lo que constituyó el inicio de sus grandes fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su información contable. A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-to-market” y así pudiesen reflejar su valor “real”.


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text: Enron se convirtió en la primera compañía no financiera en utilizar este método para dar cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo podía reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho año, mientras que el método “Mark-to-market” requería que una vez firmado un contrato a largo plazo este fuera ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales serían los flujos de efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy difíciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o engañosos sobre dichos contratos. Según este método contable, los hipotéticos ingresos de los proyectos podrían ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin aún haber recibido ningún dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron también podía aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los años siguientes, dichos beneficios ya no podían ser incluidos, por lo que se debía incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos hipotéticos adicionales, asegurando su crecimiento.


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text: Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo era maleable, donde todo podía ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban mágicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus clientes.


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text: El temprano éxito de Enron engendró la idea entre la gente de Skilling de que podrían obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos provendrían de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la década del '90, Enron prácticamente había dejado de ser una empresa energética para convertirse en una especie de banco global, cada vez más alejado del dinero real y de los flujos de dinero auténticos.


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text: Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la guía de Jonh Wing, parecía ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generación eléctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tenía una economía basada históricamente sobre el carbón. La explotación del carbón había llegado a ser cada vez más costosa hasta que el gobierno finalmente había nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbón a través de su sindicato, eran una fuerza potente en la política británica y habían ganado diversos privilegios como la protección para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso del gas para la producción de energía eléctrica.


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text: Pero la primera ministro, Margaret Thatcher, intentó traer racionalidad al sistema eliminando ciertas protecciones a pesar de las protestas de los sindicatos mineros. Es así que, ante los primeros signos de la liberalización en la comercialización de la energía, Enron se estableció en el Reino Unido, consiguió la aprobación necesaria para construir la planta de Teeside y negoció un contrato a largo plazo con las compañías que extraían gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato aseguró el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de que toda la producción eléctrica podría ser ubicada en el mercado.


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text: La construcción de la planta se inició en diciembre de 1990, y se extendió durante veintinueve meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la operación se consideró como un éxito rotundo, aunque posteriormente comenzó a traer problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaña se derrumbó y se colocó por debajo del precio de contrato que había firmado Enron con los productores.


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text: La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creación de Enron Development (luego Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los negocios vinculados con activos físicos. Su objetivo principal sería el desarrollo y la construcción de centrales eléctricas de gas natural fuera de Norteamérica, principalmente en Europa. Enron Compañía de Ingeniería y Construcción (CEAC) era una subsidiaria propiedad de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de energía en el exterior.


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text: Durante los años 1990, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarrolló entre ellos, ya que ambos ocupaban una posición de poder en distintos sectores de la compañía y pujaban por avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling creía que la compañía no tenía necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visión era totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa únicamente en los activos y comenzó una campaña masiva para expandir las operaciones a otros países.


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text: Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o construir plantas de energía o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la ECT como un banco de inversión para las industrias de la energía.


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text: Durante los primeros años, Mark pareció tener mayor éxito. Ella y su equipo de negociadores se transformaron en misioneros de la privatización. El principal objetivo era cerrar negocios, más allá de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente Mark, se pusieron en campaña para ganar bonos enormes solo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.


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text: Enron consiguió expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente, pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energía de dos etapas que se construyó en Dabhol, la India.


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text: Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la desregulación en los Estados Unidos ahora abría las puertas para ingresar en el comercio de la electricidad, y ECT no se quedó atrás: para mediados de los ´90 su unidad ya tenía 200 comercializadores de energía que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en Houston. En 1995, Enron saltó el Atlántico para abrir una oficina en Londres para el comercio de energía y gas natural. La firma pronto se convertiría en una fuerza dominante en los mercados energéticos europeos.


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text: En este período también comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre quien trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron Energy Services (EES), la unidad que se encargaría de manejar las nuevas oportunidades de negocio que brindaría la desregulación del mercado eléctrico.


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text: Skilling convenció a la empresa de que el modelo de “Banco de Gas” podría ser aplicado perfectamente al mercado de la energía eléctrica y Kenneth Lay viajó extensamente por todo el país, vendiendo el concepto a los jefes de las compañías eléctricas y a los reguladores de la energía. La compañía se convirtió en un importante actor político dentro de los Estados Unidos, presionando a favor de la desregulación de los servicios eléctricos. Para mediados de 1996 los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para la liberalización de dicho mercado.


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text: Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquirió la empresa de electricidad Portland General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese año, Enron Capital and Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y electricidad en Norteamérica.


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text: Por aquel entonces, la empresa también comienza a desarrollar los "derivados" energéticos para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permitía reducir su exposición ante los cambios en el precio de la energía.


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text: Simultáneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la empresa. Él arregló las cosas para que la ECT proporcionara financiación a otras divisiones de la compañía, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling podía manejar e incluso bloquear la financiación de Mark. Esta estrategia le permitió a Skilling frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de proyectos.


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text: - Argentina


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text: La relación entre Enron y Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando todavía gobernaba el presidente Raúl Alfonsín (UCR). Por aquel entonces Enron todavía no estaba instalada en Argentina, pero era representada en el país por Dante LaGatta, un boliviano quien pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.


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text: El 1° de febrero de 1988, LaGatta le presentó a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Públicas del gobierno argentino, una "propuesta energética argentina integrada", firmada por él como "vicepresidente sénior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de Desarrollo Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International.


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text: El grupo procuraba proveerse de gas natural líquido (GNL) en Argentina a fin de abastecer otros mercados. La propuesta consistía en instalar, en las proximidades de los yacimientos gasíferos de Loma de la Lata (provincia de Neuquén), una planta para procesar 18 millones de metros cúbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los líquidos a un puerto de exportación que podía ser San Antonio Oeste (provincia de Río Negro) o Concepción (Chile). Según la propuesta, Enron financiaría la inversión mediante "capitalización de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con éxito en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exigía Enron resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos líquidos durante veinte años y que, durante esos veinte años, el Estado comprara todo el gas residual provisto por Enron.


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text: Durante semanas, el ministro Terragno recibió el acoso de LaGatta y del embajador norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernáculas, ya que una mañana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunicó, por el interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de George W. Bush (hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados Unidos entre los años 2001 y 2009. El diálogo que siguió fue breve y cordial, allí, en pocas palabras, el hijo de Bush expresó su opinión de que el proyecto de Enron sería muy beneficioso para el país y que además fortalecería el vínculo entre ambas naciones. El ministro agradeció el llamado y le afirmó que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de presiones finalizó allí y el asunto quedó archivado.


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text: La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demócratas y republicanos.


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text: Más allá de esto, Enron ingresa plenamente a Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno nacional completó el proceso de privatización de "Gas del Estado", la empresa estatal que se había dedicado al transporte y la distribución del gas natural en el país por más de 45 años.


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text: Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribución de gas quedó bajo la responsabilidad de empresas privadas: nueve compañías de distribución y dos de transporte (Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una concesión para explotar el servicio por 35 años.


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text: Transportadora de Gas del Sur S.A. (TGS) sería la principal transportista de gas en la Argentina y Latinoamérica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el país y abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras eléctricas e industrias, a través de un sistema de gasoductos de 8.852 kilómetros (de los cuales 7.586 kilómetros eran propios) que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP.


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text: Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al sur y oeste del país), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y los principales puntos de consumo del sur argentino.


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text: Al momento de su constitución, TGS tenía como accionista principal a la Compañía de Inversiones Eléctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces pertenecía, en partes iguales al Grupo Pérez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA).


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text: Años después, desde enero de 2000, Enron Argentina comenzó a ofrecer servicios de energía con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de servicios de Enron incluía además la cobertura de precios, la tercerización del manejo de plantas y la venta anticipada de energía.


title: Enron

text: En febrero de aquel año, Enron concretó la primera transacción financiera de energía con la distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quién acordó un precio fijo por un año para alrededor de 70 MWh de energía, y dejó a Enron el manejo del riesgo ante la volatilidad del mercado eléctrico.


title: Enron

text: Ya a mediados de año, Enron cerró la primera operación de prepago en el país. Le dio a un generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de producción. En ese momento el generador necesitaban fondos y Enron podía dárselos por adelantado.


title: Enron

text: Otro caso fue el de la pequeña planta termoeléctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quería operar la planta y lo que hizo Enron fue llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendría que preocuparse por la planta, recibiría efectivo y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta adquisición Enron fue avanzando en sus ventas de energía al mercado spot y por medio de productos de gestión de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijación de los precios de los contratos era una de las claves del “éxito” de las operaciones, donde Enron asumiría los riesgos, gracias a su trabajo de análisis y proyección de los mercados.


title: Enron

text: Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no recibía ningún tratamiento especial. Según la empresa, la realidad era que no necesitaban esa participación ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.


title: Enron

text: Una de las apuestas más fuertes de Enron era el Internet y, según la empresa, ya se estaba trabajando sobre una versión local de Enron Online, para lo cual la compañía había reclutado a Carlos Bastos, exsecretario de Energía durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se podría obtener información sobre la compañía y el mercado energético (noticias, regulaciones, tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos físicos y financieros.


title: Enron

text: "La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arrancó en noviembre último y hoy lleva transacciones por más de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compañías de Enron habían alcanzado en todo el año anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina.


title: Enron

text: - República Dominicana


title: Enron

text: Aprovechando la idea de hacer negocios en los países subdesarrollados, los astilleros y firmas de ingeniería de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de electricidad sobre barcazas.


title: Enron

text: Si bien su costo era mayor, esta solución tenía numerosas ventajas: eran más simples de construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran más baratas de financiar que las plantas tradicionales en tierra. Además, ubicar una planta generadora en una barcaza eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el comprador de energía incumplía el contrato, solo bastaría con remolcar la planta y venderla en otra parte.


title: Enron

text: En el caso de República Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de energía del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporación Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas energéticos de la zona. La planta operaría bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration Limited Partnership (SECLP) y el contrato firmado tenía como fecha de vencimiento el 2015. Smith Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual había sido invitado para construir una planta en República Dominicana y dicha empresa decidió optar por la solución de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de trabajadores cualificados a República Dominicana para trabajar allí durante varios meses. Después de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo de 1994.


title: Enron

text: Sin embargo, no todo salió según lo previsto, ya que desde la entrada en operación, la planta presentó problemas de funcionamiento, a lo que se le sumó un problema judicial con el hotel "Vaysa Hill", el cual había sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la planta. En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel terminó cerrando.


title: Enron

text: - Bolivia y Brasil


title: Enron

text: En el marco de la denominada “Integración Energética en el Cono Sur”, planteada también por el “Plan IIRSA” para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc., el 17 de febrero de 1993, Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrás firmaron un contrato que establecía la compra de 16 millones de m3/día de gas natural a Bolivia. Posteriormente se firmaron adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportación a 30 millones de m3/día de gas. Para hacer viable este volumen de exportación se necesitaría de un gasoducto que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubriría los 3.100 km que separaban los pozos de gas bolivianos con las industrias periféricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza.


title: Enron

text: Sánchez de Lozada asumió la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llevó adelante muchas reformas políticas y económicas. En el campo económico el gobierno promovió un amplio y muy polémico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de “privatización” de empresas públicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la línea aérea Lloyd Aéreo Boliviano (LAB). El proceso estableció que un 50% del capital de estas empresas fuera abierto a la inversión privada, un 49% pasaría a manos de un Fondo de Capitalización Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP) y el 1% restante se transferiría a propiedad de los mismos trabajadores de las empresas capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el país, mayores de 21 años al 31 de diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalización Colectiva.


title: Enron

text: El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio González y la presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un "Memorándum de Entendimiento" para la constitución de un contrato de "riesgo compartido" entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento, construcción y operación para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB tendría el 60% de la participación y Enron el 40%, comprometiéndose a prestar a YPFB hasta 10 millones de dólares para financiar los gastos que demandara el trámite del proyecto. El contenido del memorándum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano.


title: Enron

text: El 9 de diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociación Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el Memorándum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato somete a Bolivia a las leyes del Estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la exclusividad en la construcción de otros gasoductos en el país; garantizando a Enron rendimientos anuales del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe destacar, que al momento del acuerdo “Enron (Bolivia) C.V.” jurídicamente no existía en el país, ya que su establecimiento legal se produjo recién el 18 de agosto de 1995.


title: Enron

text: Aunque el contrato de asociación con participación suscrito entre YPFB y Enron establecía que esta última debía conseguir financiamiento para la construcción del gasoducto al Brasil, Enron nunca llegó a conseguir el dinero para la construcción de tal obra. Así es que, dos años después, el 26 de julio de 1996, Petrobras anuncia que podría financiar los 300 millones de dólares que requería la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a Enron. Sánchez de Lozada, decidió mantener su acuerdo con la energética norteamericana y se negó a aceptar el crédito de Petrobras. Además, por aquel entonces, ya había comenzado el proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales privados (Andina, Chaco, Petrobras y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas (Latin America) V.B., formaron una sociedad suscrita en partes iguales denominada Transportadora Holding o TR-Holding, a través de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa Transredes S.A., la compañía encargada de administrar más de 5.000 km de gasoductos y oleductos en el país.


title: Enron

text: Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del cambio de gobierno), Sánchez de Lozada subrogó el contrato de Asociación Accidental con Pacto de Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalización. Con esta medida se trató de “blanquear” el irregular ingreso de Enron en el país. La norma establecía que, de ahora en más, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil quedaba en manos de Transredes, empresa a la que también se transfiere el contrato de exportación de gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del 59% del negocio de exportación de gas al Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15% restante para Petrobras.


title: Enron

text: Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participación (en el lado boliviano) del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial reveló que el aporte de Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumió Petrobras. El gasoducto Bolivia-Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasileña, a partir de mayo de 1998 y comenzó sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32” de diámetro y 3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dólares (350 millones de dólares corresponden al sector boliviano) provenientes de créditos del Eximbank del Japón, la CAF, el BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de compresión.


title: Enron

text: En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociación para la construcción de otro gasoducto que se desprendería del troncal Bolivia–Brasil en el km 242 (San Miguel) al este de Río Grande y que se extendería por territorio boliviano hasta San Matías, en la frontera con el Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubería continuaría luego hacia la Planta Termoeléctrica EPE en Cuiabá (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansión para pasar de 240 MW a los 480 MW gracias a su conversión al denominado “ciclo combinado”. Así se podría satisfacer la demanda energética y el desarrollo económico de la región. Los dos tramos del gasoducto a Cuiabá, el boliviano (362 km.) y el brasileño, totalizarían una extensión de 645 km. El nuevo gasoducto se enmarcó en el Proyecto de “Energía Integrada Cuiabá”, que sería desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energía (EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230 millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileño). La inversión total del proyecto, incluyendo la ampliación de la planta termoeléctrica ascendería finalmente a US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales, ya que el trazado partiría en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como “primario” por el gobierno boliviano, aspecto que generó la oposición de varias organizaciones nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podría causar a nivel regional, incluyendo la afectación de 100 km de pantanal. Ante esta situación, se realizaron diversos estudios ambientales y finalmente se llegó a un acuerdo monetario para crear y financiar un programa de conservación, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras.


title: Enron

text: La construcción del gasoducto concluyó al final del año 2000 y su operación comercial empezó el 1º de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliación de capacidad de la termoeléctrica Cuiabá, fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el principal protagonista en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en EPE (Empresa Productora de Energía), con el 71,8%, mientras que Shell tenía solo el 28,1%. El gasoducto, en toda su extensión, también era propiedad de Enron y Shell, en participaciones de 56,2% y 43,7% respectivamente para el trecho brasileño y en partes iguales para el tramo boliviano.


title: Enron

text: El Proyecto Integrado Cuiabá representó uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que el proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente revendido a la misma Enron por la empresa de inversión LJM.


title: Enron

text: En septiembre de 1998, Enron vendió por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a LJM, de propiedad de Andrew S. Fastow, en la época que se desempeñaba como director financiero de Enron. En agosto del 2001, Enron volvió a comprar la participación de LJM en EPE por US$ 14,4 millones.


title: Enron

text: Años después, el 1º de mayo de 2008 el gobierno boliviano inició las negociaciones para adquirir el 50% de Transredes que había sido privatizada en 1997. La nacionalización se formalizó recién entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de allí la empresa pasó a ser YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6 millones de dólares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de 66 millones de dólares. Además, el Estado nacionalizó la deuda de Transredes, equivalente a 50 millones de dólares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho más dinero al Estado boliviano.


title: Enron

text: La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector energético a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un memorando de entendimiento con la Junta de Energía Eléctrica del Estado de Maharashtra (MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominaría Corporación de Energía Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sería el dueño de la mayoría (80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las turbinas) y Bechtel (constructora del emprendimiento) poseerían acciones equivalentes al 10% cada una. Más adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compró unas cuantas acciones, pero desde el principio Enron llevó las riendas.


title: Enron

text: El Proyecto de Energía Dabhol estaría situado en la costa de Maharashtra, un estado noroccidental de la India con costas en el Mar Arábigo. El estado se hallaba relativamente industrializado y poseía a la mayor ciudad del país: Bombay. Pero en las cercanías de Dabhol había muchas aldeas agrícolas y pesqueras. El ingreso promedio de la región era menor al 10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se dividía en dos fases, la primera se inició en 1992 y comprendía la construcción de una planta para quemar nafta (que debía ser importada) y producir 740 MW con lo cual se ayudaría a estabilizar la red de transmisión local. La Segunda Fase era mucho más costosa y sofisticada y comprendía la construcción de la mayor central independiente de energía de gas natural del mundo, la cual sería alimentada a través de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requería la construcción de un puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas líquido de Dabhol iban a ser los más grandes del mundo.


title: Enron

text: Varios partidos políticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energía, ya que la cantidad mínima que la MSEB debía pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dólares al año, o aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 años. Pero ante la presión de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de 1993 y firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento se estimó en $ 2,8 mil millones de dólares y la MSEB se comprometía a comprar el 90% de la energía producida por la planta, a pagar en dólares a la tasa de cambio del momento. Según estaba previsto, la planta produciría 2.015 MW. Así, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra sería prácticamente el único cliente de Dabhol, con la función final de distribuir y revender la electricidad a los consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tenía garantizada una cantidad mínima de ingresos en dólares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda de electricidad. El acuerdo también protegía a Dabhol del aumento de precios de combustible o de otros gastos.


title: Enron

text: Aunque todas las cláusulas del convenio aseguraban la inversión y la rentabilidad del proyecto, la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se trataba de un emprendimiento muy costoso, para producir energía cara y con materias primas importadas (nafta y gas), a realizarse en un país considerado del “Tercer Mundo”, con una población sumamente pobre y con una política interna y externa bastante compleja y conflictiva. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversión sin tener una cierta garantía de mercado. Con el tiempo finalmente se comprobaría que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan sencillo que el gobierno honrara las garantías que había ofrecido inicialmente. Pero por aquel entonces Enron estaba más allá del mundo de las ganancias y las pérdidas. Sin evaluar los riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y garantías de préstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de Exportación e Importación de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation (OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India, acompañado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de préstamo entre la Empresa de Energía Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.


title: Enron

text: Desde el principio resultó claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamaño; que las condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto causaría daños ambientales y provocaría el desplazamiento de mucha gente.


title: Enron

text: En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposición gana las elecciones en Maharashtra y poco después, el nuevo gobierno nombra a un comité de ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comité resulta sumamente crítico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron había recibido favores y concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta habían cometido abusos contra los pobladores locales, que la construcción crearía serios problemas ambientales y que el alto costo de la energía del proyecto perjudicaría al estado de Maharashtra.


title: Enron

text: El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra ordenó suspender el proyecto, ante lo cual Enron exigió compensaciones por los $ 300 millones de dólares que ya llevaban invertidos, mientras que el estado indio amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y tergiversación. Por su parte, el Departamento de Energía de Estados Unidos, presionó al gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo económico del país, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en proceso de construcción, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicaría la imagen de la India para nuevos proyectos y créditos. La presión de otros funcionarios norteamericanos y del propio embajador en ese país demostró la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal impulsora del proyecto, se reúne con Bal Thackeray, una de las máximas autoridades políticas de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometía a reducir el precio de la energía en más del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a $ 2,5 mil millones, y el aumento de la producción de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184 megavatios.


title: Enron

text: La primera fase de 740 MW se puso en línea mayo de 1999, con casi dos años de retraso, y se inició la construcción de la segunda fase para sumar los 1.444 MW acordados en el proyecto. Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de dólares.


title: Enron

text: Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energía de Dabhol era altísimo y no se necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se había comprometido a comprar una cantidad fija, empezó a endeudarse. A fines del año 2000 estaba muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurrió al Consejo Legal de Arbitraje de Londres. Finalmente, aunque se recibieron los préstamos solicitados, toda la construcción se detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tenía perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenzó a buscar infructuosamente algún comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero gastado. Enron perdió casi todo el dinero que había invertido en India y la megaplanta quedó durante varios años como un “elefante blanco”, hasta que en julio de 2005, la instalación Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactivó sus actividades aunque con numerosos problemas.


title: Enron

text: Casi diez años después de la suspensión del megaproyecto de Enron y a casi veinte años de su gestación, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenzó a sufrir una serie de cortes masivos en el suministro eléctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas –la mitad de la población-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios públicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situación similar ocurría bajo tierra en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del país se saturaban ante la baja del sistema de semáforos. Una interrupción del suministro eléctrico de tal magnitud en la tercera mayor economía asiática, incluida en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-China-Sudáfrica), hacía despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para convertirse en una futura potencia económica mundial.


title: Enron

text: En enero de 1999, Human Rights Watch acusó al conglomerado Enron de complicidad con "serias violaciones" de los derechos de las personas en India. La usina eléctrica de Dabhol, cuyo 50% pertenece a Enron, "emplea fuerzas de seguridad que apalean y asedian regularmente a las personas que realizan manifestaciones pacíficas en contra de la central", escribió la organización, que acusó a los gobiernos indio y estadounidense de hacer la vista gorda.


title: Enron

text: - Energía Solar


title: Enron

text: Enron entró en el negocio de las energías renovables a fines de 1994 por medio de la empresa Solarex, en asociación con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland, era una unidad encargada de la fabricación de células de energía solar fotovoltaica que en 1983, había sido adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La nueva empresa conjunta, entró en vigor el 1º de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada uno de los gigantes corporativos sería dueño del 50 por ciento.


title: Enron

text: En 1998, se produjo la mayor fusión industrial del mundo, cuando BP se unió a AMOCO y, un año después, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participación en Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculación, la política de Enron sobre recursos renovables se concentró principalmente en los parques de viento.


title: Enron

text: - Energía Eólica


title: Enron

text: Enron también buscó introducirse en la industria eólica, en un momento donde había una creciente preocupación por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las energías “verdes”, provenientes de fuentes limpias o renovables.


title: Enron

text: Zond Corporation, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de energía eólica y el fabricante de turbinas más importante de Estados Unidos. Sin embargo, para fines de 1996, la industria eólica se hallaba en problemas debido al escepticismo y a la falta de capital. Las empresas involucradas en este ámbito carecían de los recursos financieros necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente había suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de 1997 compró Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez más Enron avalaba su reputación de empresa innovadora y futurista, jugándose en esta industria de gran potencial.


title: Enron

text: La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudió la adquisición como "un tributo a la previsión de Enron, la comercializadora de energía líder en los EE.UU." Su director ejecutivo, Randall Swisher, también dijo: "Está claro que Enron ve la energía renovable como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dará una ventaja competitiva en el mercado de la electricidad del mañana, donde los consumidores podrán elegir a sus proveedores de energía."


title: Enron

text: Kenneth Lay también expresaba sus propios presagios: "Las energías renovables capturarán una parte significativa del mercado mundial de energía durante los próximos 20 años, y Enron tiene la intención de ser un líder en este mercado tan importante". A partir de allí Enron hizo todo lo posible por dar renombre a la industria eólica norteamericana, emitiendo un sinnúmero de comunicados de prensa sobre lo “maravilloso” del viento como energía verde y su potencial para los siguientes años. También se intentó convencer a los propietarios de las tierras sobre las suculentas regalías que recibirían por permitir la instalación de las turbinas de viento.


title: Enron

text: La idea de la energía eólica, parecía grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El “pequeño” problema estaba en la economía, ya que los proyectos de energía eólica presentaban altos costos y poca fiabilidad.


title: Enron

text: El negocio no daba ganancias y ante esta situación Enron comenzó a realizar tareas de “cabildeo” para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energías renovables. Paradójicamente, contra toda su prédica de desregulación, ahora Enron apoyaba la creación de un mercado “artificial” avalado por el gobierno. En verdad la única estrategia de Enron era la de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.


title: Enron

text: La presión de Enron rindió sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el republicano George W. Bush, promulgó la Ley de Energías Renovables más estricta de los Estados Unidos. Por supuesto el mandato hacía un llamamiento a las demandas de los grupos ecologistas. La nueva ley requería que los consumidores minoristas del Estado compraran electricidad producida por energías renovables, donde la energía eólica resultaba la más económica de todas.


title: Enron

text: La “reestructuración” del sistema, creó un gran mercado lucrativo para los generadores de energías renovables, principalmente los de energía eólica, dejando a los consumidores con facturas más altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dejó en el camino a California y se convirtió en el rey del viento. Los defensores de la energía eólica argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios serían cada vez mayores con el correr de los años , aunque para otros, el plan energético de Texas era un asombroso ejemplo de como la intervención del gobierno podía crear toda una industria parasitaria.


title: Enron

text: Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas de diseño e ingeniería; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y, finalmente, las divisiones destinadas a la operación y mantenimiento de los servicios. La línea de aerogeneradores de Enron era la más importante de Norteamérica e incluía unidades con una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas más grandes de 3.2 y 3.6 MW.


title: Enron

text: Tras la bancarrota de Enron, GE anunció en febrero de 2002 la intención de adquirir su unidad proveedora de generadores para turbinas eólicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquirió los activos de Enron Wind Systems, unidad que pasó a denominarse GE Wind Energy. Los parques eólicos existentes se mantendrían como activos de la ex-Enron.


title: Enron

text: Dentro del círculo más íntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio de las matemáticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los negocios comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services (EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propósito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestión directamente a las empresas y hogares. EES basaría su negocio en los nuevos mercados energéticos desregulados, donde un consumidor tendría libertad elección para decidir quién le brindaría el servicio, como si se tratara de una línea telefónica.


title: Enron

text: EES concentraría sus negocios en California, un estado donde la población había aumentado en gran medida, y donde la energía era provista por centrales eléctricas estatales que si bien se habían ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California dependía en parte de la importación de energía hidroeléctrica desde los estados de Oregón y Washington.


title: Enron

text: En 1996, bajo la dirección del gobernador republicano Pete Wilson, California empezó a cambiar su política energética, dando los primeros pasos hacia su desregulación.


title: Enron

text: El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compró Portland General Electric (PGE) por $ 2 mil millones de dólares en acciones y $ 1,1 mil millones de dólares en deuda asumida. PGE era una compañía eléctrica con sede en Portland, en el estado de Oregón. Con esta adquisición Enron ingresaba en el mercado de la distribución eléctrica.


title: Enron

text: Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores eléctricos inalámbricos de dos vías, que podrían ser leídos de forma remota y, eventualmente podrían hasta permitir el encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminación de manera telefónica. Enron compró miles de estos medidores, así como millones de dólares en tiempo de aire inalámbrico. A su vez, EES gastó otros tantos millones de dólares en publicidad para atraer a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometía a sus usuarios un promedio de ahorro anual del 5% al 15%.


title: Enron

text: Esta estrategia de negocio dependía sobre todo de las políticas de desregulación del mercado, y para fines de los ´90 se hizo evidente que los estados no habían avanzado demasiado con sus desregulaciones. A tal punto se llegó que todos los empleados de Enron recibieron comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire inalámbrico que la empresa había adquirido.


title: Enron

text: EES decidió cambiar su estrategia, basándose principalmente en los grandes clientes comerciales e industriales con los cuales firmó contratos garantizándoles un monto fijo de ahorro de energía en sus facturas históricas. Según estaba previsto Enron podría superar estos ahorros, quedándose con el adicional para sí mismo. Sin embargo, los costos de energía superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. A menudo EES terminaba debiendo más dinero del que estaba ganando. Sin embargo, la empresa enmarcó estos problemas iniciales dentro de las típicas pérdidas que incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecería de manera exponencial.


title: Enron

text: Enron Energy Services tuvo problemas de facturación a los clientes y el negocio registró pocas ganancias, a tal punto que las operaciones de la compañía estaban con un déficit de más de 500 millones de dólares.


title: Enron

text: Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, terminó envuelto en una aventura amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicitó el divorcio. Para cumplir con su acuerdo de separación, Lou Pai dejó la compañía en el año 2000, exigiendo que se le pagara de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre los $ 250 o $ 300 millones de dólares. A partir de ese momento, la dirección de EES fue asumida por David Delainey.


title: Enron

text: Entre el 18 de mayo de 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendió 338,897 acciones de Enron y ejerció opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dólares cada una. Gracias a ese dinero Pai se convirtió en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado. Luego del colapso de la compañía, el abogado de Pai trató de desvincularlo del asunto, asegurando que la venta de las acciones había sido parte del acuerdo de divorcio y que su alejamiento de la empresa le impedía recibir información privilegiada.


title: Enron

text: Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron también comenzó a operar otro de los grandes negocios de la época: los “derivados”, o contratos financieros entre dos o más partes que tienen como base o soporte un producto cualquiera. Ésta era una práctica compleja y con pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendían del todo. Hasta ese entonces, el negocio más común de derivados era el de compra y venta de acciones a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subirían su precio en un período determinado de tiempo, dicho inversor podría adquirir una “Opción de Compra” pagando una determinada prima. Dicha opción de compra permitía que el inversor, adquiera el derecho (no la obligación) de poder comprar en un momento específico, una determinada cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al momento del vencimiento de la opción existían dos posibilidades, una de ellas era que el inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo tanto este podría “ejercer” su opción, pagando la totalidad del monto de las acciones en el precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio. Si, por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones habían descendido, este podría dejar expirar la opción y perder únicamente el costo de la prima. Las “Opciones de Venta”, en cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que una acción iba a bajar su precio en el futuro, este podía adquirir una opción de venta, donde nuevamente pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligación, para vender una determinada cantidad de acciones, en un momento específico y a un precio estipulado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podría ejercer su opción, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la opción, obteniendo un beneficio.


title: Enron

text: El negocio de derivados de Enron seguía un patrón similar al de las “opciones”, solo que en vez de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compañías de energía, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacían sobre productos como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o energética, podía adquirir de Enron una “opción de compra” de una enorme cantidad de gas, a un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando únicamente una prima, que le permitía prever de manera más adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el riesgo de un aumento en el precio del gas.


title: Enron

text: Si bien este tipo de contrato era común en las instituciones financieras, nuevamente resultaba novedoso en el mundo de los energéticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya que gracias a una excepción que le había otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a través de la presidenta de la Comisión para la Transacción de Productos y Futuros (CFTC) Wendy Gramm, la empresa no tenía necesidad de obtener una licencia para operar con valores, ni registrarse en la SEC, como tampoco tenía que sujetarse a las reglas de la Bolsa de Valores de Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando para respaldar sus operaciones, algo totalmente insólito para el mundo financiero y para las firmas de Wall Street. En efecto, todos veían como Enron crecía y crecía bajo las leyes del “libre mercado” y la desregulación. A diferencia de otros mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago, los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron podía establecer sus propios estándares para la operación con derivados, lo que, de hecho, le permitía convertirse en el partícipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Más aún, en el año 2000, se aprobó una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba la exención de que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de derivados. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm.


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text: El negocio de los derivados creció de tal manera, que para fines del año 2000, de los $ 65,5 mil millones de dólares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provenía de los derivados, mientras que en 1996, cuando el negocio era relativamente nuevo, él mismo solo ascendía a $ 2,7 mil millones y representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dólares que la empresa poseía como activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y supervisión gubernamental, ya que Enron podía hacer lo que quisiera para calcular el valor de sus derivados y crear millones de dólares simplemente con realizar pequeños ajustes en las “presunciones” de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en sus libros contables. La realidad es que no había un límite ni reglas que impidieran a la empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El único control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la firma Arthur Andersen, que tenía que validar las presunciones de precios.


title: Enron

text: El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el “boom” que vivió el mercado de valores norteamericano durante los años ´90. Antes de su caída, Enron fue constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestión financiera, que permitían a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable fluctuación de los precios de la energía. Sin embargo, Enron no solo se limitó a vender derivados de gas y electricidad, sino que abarcó gran cantidad de rubros por valores que ascendían a billones de dólares.


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text: La caída de Enron se atribuyó en parte a su uso imprudente de los derivados y de las entidades de propósito especial, ya que Enron asumió enormes riesgos aludiendo estar cubierta, pero esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias entidades de propósito especial, con lo cual, lo único que hacia Enron era transacciones con sí misma.


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text: Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca Mark. Ese año, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dejó la compañía tras un enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovechó la situación para promover a Skilling en reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumió como COO (Chief Operating Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión para reemplazar a Lay como director ejecutivo en un futuro. Sin embargo, Mark seguía siendo una fuerza importante dentro de Enron, y Skilling buscó consolidar su posición, promoviendo a un círculo de allegados en los cargos de alto nivel.


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text: Hasta ese entonces, Kinder había mantenido una política estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia.


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text: Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendió inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tenía la empresa y compró una flota mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstáculos en su visión de negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.


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text: Skilling también impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow, hombre del círculo íntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la edad de 37 años.


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text: En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y CalPERS, el sistema de jubilación de empleados públicos de California. Enron propone a CalPERS unirse a un nuevo negocio, y este último pone como condición su retiro del fondo JEDI que presentaba algunas pérdidas. Enron no podía simplemente comprar la inversión de CalPERS, ya que entonces sería el único inversor en JEDI, este dejaría de ser independiente, y su deuda tendría que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocuparía el lugar de CalPERS como inversor en JEDI con lo cual la deuda quedaría fuera del balance. Este sería solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.


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text: Por aquel entonces, Skilling comenzó a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de Enron". Estos nuevos mercados vendrían a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plásticos, metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirtió en un gigantesco "hacedor de mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho más rápida que en sus operaciones tradicionales.


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text: Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para sí misma y decide jugarse en los mercados para la distribución de agua potable creando una nueva empresa llamada "Azurix", la cual terminaría en un desastre total.


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text: El área de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dólares en los negocios eléctricos, tanto minoristas como de gestión de consumo de grandes usuarios. Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compañía en el año 2000. Simultáneamente, Enron parecía seguir sumando éxitos mientras que Estados Unidos experimentaba el mercado alcista más largo de su historia. Nuevas oportunidades de inversión parecían abrirse por todas partes y Wall Street exigía crecimientos de dos dígitos en casi todos los rubros.


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text: El logro más visible de la empresa para fines de los ´90 fue Enron Online, una plataforma de comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permitió a los clientes conectarse en línea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente con Enron.


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text: La economía mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnología, mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca había pensado mucho en las inversiones, ahora seguían todos los rumores del mercado y acumulaban grandes ganancias principalmente por las acciones de las empresas informáticas.


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text: El último gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra óptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada día era más popular, por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementaría dramáticamente. En muchos aspectos, este negocio sería como el del gas natural o la electricidad y la visión de Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin embargo, hubo problemas técnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.


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text: Paradójicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabaría en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminarían siendo los más afortunados en la trágica historia de la compañía: disfrutaron los beneficios de su rápido crecimiento y la abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su máxima cotización y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permitió quedar excluidos de los posteriores escándalos y procesos judiciales.


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text: La transición entre el “Estado de Bienestar” y la “Nueva Economía”, trajo diversos cambios en la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestión de los recursos humanos. Según la idea del momento, las compañías que mejor funcionaban se diferenciaban de las demás en cuanto a su forma “agresiva” de gestionar el reclutamiento y promoción de su personal.


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text: Esta nueva cultura se definió como “mentalidad del talento”, donde la fortaleza del sistema se debe a sus “estrellas” y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes remunerativos. Las empresas modernas debían contar con líderes obsesionados en la cuestión del talento, basándose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los mejores; identificar y segregar a las “estrellas”, recompensándolas en forma desproporcionada y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los “atletas naturales”, quienes tenían habilidades intrínsecas más fuertes, más allá de su experiencia concreta, e incluso promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles obviamente superaría a sus competidores.


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text: Ninguna otra empresa como Enron tomó con tanto fervor este predicamento. Enron llevó esta “mentalidad del talento” a extremos insospechados y, básicamente, fue la compañía del “talento” por excelencia.


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text: Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva división llamada “Enron Finance Corp.”, este decidió cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincidiese con el nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compañía. En competencia con los grandes bancos de inversión, Skilling salió a reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la compañía.


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text: A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjería y un gimnasio dentro de la empresa.


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text: Skilling instituyó el Comité de Evaluación de Desempeño (PRC), que se conocía como él más duro sistema de clasificación de empleados en el país. Los miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisión de 360 grados". La configuración del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y recompensar a sus empleados más valiosos.


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text: Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos dentro de los próximos seis meses. La división de Skilling era conocida por sustituir hasta un 15% de su fuerza laboral cada año.


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text: Si bien el pretexto de la evaluación era aumentar los valores de respeto, integridad, comunicación y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentían que la única medición real era la cantidad de beneficios que podrían generar. Con el fin de lograr la máxima calificación, todos en la organización se sintieron instantáneamente motivados y obsesionados por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones.


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text: Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el único objetivo de obtener una alta calificación para su evaluación de desempeño. Se impuso una competencia interna feroz y floreció un ambiente de paranoia.


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text: El proceso terminó convirtiéndose en un acto político. Los empleados podrían socavarse unos a otros mediante la presentación de comentarios negativos o, por el contrario, podían entran en acuerdos con otros compañeros para presentar buenas críticas. Los administradores también solían “comerciar” entre ellos, ya que si uno quería eliminar más del 15% de su personal y otro quería mantener la mayor parte de ella, podrían llegar a un acuerdo. Los administradores, rápidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para recompensar a los amigos, y todos los empleados estaban bajo presión para conseguir a un alto directivo como un protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como explotadores del sistema de revisión para vengarse de las personas que expresaban su desacuerdo o crítica. Mediante el PRC, Andy podría obstruir el otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque todas las decisiones debían tomarse por unanimidad.


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text: Sin embargo, existían diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluación realista de las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios de sus escuelas o universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeño en el trabajo; por otro lado evaluación "integral" incluía la opinión del jefe y de los colegas, aunque nadie podía determinar cuán fiable o subjetiva sería dicha evaluación; y finalmente otro problema lo constituía la constante rotación de personal y la propia naturaleza de los negocios de Enron, ya que todos ellos eran “innovadores”, por lo tanto, las evaluaciones generalmente se realizaban sobre el “potencial” de los empleados, más que por el rendimiento concreto. Por ejemplo, Linda Clemmons reconocida por haber creado el negocio de derivados climáticos de Enron, en siete años pasó de ser Operadora, a Directora Adjunta, luego a Directora y finalmente a Primera Ejecutiva de su unidad de negocio. Por lo tanto, ¿cómo era posible evaluar el desempeño de alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un mínimo de tiempo que permitiese realizar dicha evaluación?


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text: Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos catalogados como “talentosos”. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en desastre: las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron decenas de millones de dólares. Pero nadie les reprochó el no haber analizado mejor estos negocios con mucho más cuidado, antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se les dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes pérdidas antes de que ambos se retiraran en el año 2000, con varios millones de dólares bajo el brazo por los servicios prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar el “talento” si este finalmente no se traducía en un buen negocio. Justamente puede decirse que una de las razones de la quiebra de Enron fue su “mentalidad del talento”, y su sobrevaloración de determinadas personas que terminaron provocando el fracaso conjunto de la compañía.


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text: La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el “no sistema”, donde los beneficios se conseguirían únicamente en función de la inteligencia de los empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralización y la descentralización, entre quien debía ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los organizaba. Si bien es muy importante la inteligencia de las personas, en muchos casos está comprobado que los resultados finales varían sustancialmente, no tanto por la aportación de “talento” de las personas, sino por la capacidad de organización y mandato de una unidad, que vuelve a las mismas personas más eficientes que antes. La empresa muchas veces es como un equipo de fútbol o rugby, donde lo importante es que los recursos funcionen de una manera organizada y no como un conjunto de estrellas.


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text: Otro de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo que sus directivos estaban muy orgullosos, Enron se jactaba de tener un “mercado abierto” de recursos humanos, donde cualquiera podía solicitar el puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Esto también estimulaba el “furtiveo” (captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global, se lanzó a reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se quedaron con varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces parecía preocupado por cómo ese éxodo de empleados podía alterar el funcionamiento de los departamentos afectados, lo que podría entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa.


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text: Una práctica de Enron, muy común en las empresas norteamericanas, era que los responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones sobre acciones.


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text: El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los esfuerzos de la compañía se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones, creando expectativas sobre un rápido crecimiento de las ganancias reportadas año tras año y así satisfacer las expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la acción de Enron podían verse en los vestíbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Al 31 de diciembre de 2000, Enron tenía 96 millones de acciones en circulación en virtud de sus planes de opciones sobre acciones (aproximadamente el 13% de las acciones ordinarias en circulación). Según Enron, todos estos premios serían ejercidos en el transcurso de los próximos tres años. Con las acciones de Enron, a un valor de $ 83.13 en enero de 2001, el valor de la propiedad de los directores era de $ 659 millones para Ken Lay y $ 174 millones para Skilling. Skilling no quería que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto obstaculizaría su desarrollo y el de Enron, por lo tanto, el gasto extravagante se extendió a todos los niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. Los empleados tenían grandes cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se les pagaba a veces el doble que a los de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor pagados recibieron $ 193 millones por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos años más tarde, la cifra subió a $ 1,4 mil millones.


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text: A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o “Entidades de Propósito Especial” (compañías o sociedades creadas para cumplir un propósito temporal o específico) para financiar o gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y solicitar préstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garantía en esos activos. Como una SPE, poseía activos pero no deudas, la convertía en una entidad menos riesgosa y en consecuencia podía obtener préstamos a tasas más bajas que la empresa central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus entidades de propósito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con inversores independientes y se financiaban con deuda. Para los efectos de la información financiera, una serie de reglas determinaba si una entidad de propósito especial podía ser separada de los balances de su patrocinador.


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text: Esta maniobra fue particularmente útil cuando Enron comenzó a otorgar préstamos a los productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez emprendida la explotación. Como Enron no tenía realmente el dinero para financiar estos proyectos, debía salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones financieras. Para formalizar la asociación, Enron establecía los términos del contrato y creaba una SPE que obtenía el dinero de los bancos para los productores de gas, a cambio de las futuras entregas de este recurso.


title: Enron

text: Desde fines de los años ´90 hasta el año 2001, Enron utilizó estas “Entidades de Propósito Especial”, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder su deuda. Como resultado de esta violación, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus pasivos, mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron reveló a sus accionistas que había cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con entidades de propósito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las entidades de propósito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como garantías financieras para realizar estas operaciones de cobertura.


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text: Otros beneficios que encontró Enron para sus SPE fue el hecho de que podía “venderles” activos y generar así ganancias rápidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba los dos lados de la transacción, lo que le permitía no solo asegurar una venta “rápida”, sino establecer el precio y los plazos.


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text: Las SPE rápidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de negocios de Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a través de entidades de propósito especial inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dólares, lo cual significaba más de una cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como ganancias ese año.


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text: Algunas de las principales entidades de propósito especial que empleó Enron fueron Jedi, Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors.


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text: - JEDI y Chewco


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text: En 1993, Enron creó un “Join Venture” (acuerdo de inversión conjunta) para inversiones en energía con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La empresa conjunta se llamó “Joint Energy Development Invesments”, más conocida por sus siglas JEDI, que hacían recordar a los Caballeros Jedi de la película la Guerra de las Galaxias.


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text: En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidió a CalPERS unirse a Enron en una nueva inversión separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir más dinero y solo accedería si podía ser retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolvía la empresa conjunta, Enron no tendría otra opción más que “consolidar” a JEDI en sus estados financieros y reflejar nuevas deudas y pérdidas financieras. Por lo tanto había que mantener JEDI a flote, y hacer que algún socio tomara una participación de al menos el 3%. Ante esta situación, el Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow desarrolló una “Entidad de Propósito Especial” (o SPE en inglés), denominada Chewco Investments LP con el objetivo de adquirir los $ 383 millones de la participación de CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el nombre de la nueva empresa se debía al personaje de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca, ya que el objetivo de la entidad era esconder las pérdidas de JEDI.